Sobre el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM)

Para abordar la tarea a realizar en este blog de trabajo dentro del módulo de Técnicas de Gestión Pública, impartido por los profesores Juan Antonio Garde y Daniel de la Cuerda, se ha optado por hacer una breve reflexión sobre el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM).

Pero, antes de avanzar/profundizar más en el tema elegido, conviene comenzar por el significado del término “modelo” del que se pueden encontrar diferentes definiciones, aunque para este contexto se ha optado por el siguiente“descripción simplificada de la realidad que nos permite comprenderla, analizarla y modificarla”.

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Respecto a la excelencia[1], señalar que es la consecuencia necesaria de la alineación de los objetivos organizativos enmarcados en una estructura de valores, estableciéndose una relación causa-efecto entre los factores input (liderazgo) y los factores output (resultados de la organización). Se habla de excelencia como la gestión excepcional en las organizaciones y la obtención de resultados. 
Partiendo de que cada organización pública es distinta y diferenciada del resto, posee su singularidad propia[2] (Canales, 2002),   sin embargo, de manera general, en el camino de la excelencia se pueden señalar como objetivos a buscar/alcanzar los siguientes[3]:

• conocimiento de la situación/contexto
• definición de procesos clave para conseguir la visión de la organización
•  establecimiento de infraestructura organizativa que favorezca el proceso de implantación de la mejora
• disponer de personal formado en herramientas de control de la calidad que puedan servir como facilitadores dentro de los grupos de mejora que se formen

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Los modelos de excelencia proporcionan un marco integral para la evaluación de la calidad en las organizaciones, al establecer un marco de referencia para el desarrollo en la gestión. Tienen en común estar estructurados en torno a una serie de criterios que definen los aspectos a considerar para analizar tanto las actividades de la organización (liderazgo, planificación y estrategia, gestión de las personas, alianzas y recursos y los procesos), como sus resultados (resultados en los clientes, en las personas, en la sociedad y resultados clave del rendimiento organizativo). Varios de éstos modelos se han convertido en referencias internacionales para las organizaciones. Este es el caso del conocido como Modelo EFQM que ha tenido una gran aceptación entre las diferentes Administraciones Públicas. También, el CAF o Common Assessmet Framework promovido por la EUPAN (Red Europea de Administración Pública), el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión o, específicamente para España, el Modelo EVAM, objeto del presente trabajo. Igualmente, las normas elaboradas por organismos reconocidos en el plano racional e internacional (ISO 9001:2008), constituyen herramientas relevantes de mejora de la calidad, al garantizar el cumplimiento de ciertos requisitos relativos a procesos, protocolos y procedimientos que conforman sistemas de gestión de la calidad. También, las directrices recogidas en la norma UNE 66182:2009 están orientadas a la aplicación de la norma ISO 9001, pero a la gestión municipal[4].

Centrando la exposición en el modelo EVAM, comentar que ha supuesto un paso más en el propósito de mejora de los servicios públicos a través de la evaluación, dando respuesta al RD 951/2005. En este sentido, el diseño del modelo permite realizar un primer diagnóstico organizacional con una metodología desarrollada en base a las experiencias acumuladas en procesos de autoevaluación y modelos de referencia validados en la Administración Pública (CAF, Modelo de Ciudadanía y EFQM)[5].

Esta herramienta de análisis organizativo, una herramienta para el diagnóstico de organizaciones, fue diseñada expresamente para organizaciones públicas por la Dirección General de Inspección, Evaluación y Calidad de los Servicios (DGIECS) del Ministerio de Administraciones Públicas, aunque actualmente se desarrolla/gestiona desde la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios (AEVAL)[6]. 

Como objetivos del Modelo EVAM señalar los siguientes[7]:

• Realizar una primera autoevaluación asistida en organizaciones que no han iniciado su autoevaluación.
• Promover el proceso de evaluación en estas organizaciones
• Facilitar su incorporación gradual al proceso de evaluación.
• Poner a disposición de las organizaciones un instrumento inicial de evaluación para favorecer los primeros pasos en la mejora y el camino a la Excelencia.
• Suministrar a estas organizaciones las metodologías y acciones a seguir que permitan el avance en la mejora de la gestión.

Esta herramienta propone los siguientes cinco ejes y aspectos a tener en consideración[8]:

• EJE 1 POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO:

o        Desarrollo de la política y estrategia a través del liderazgo
o        La política y la estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

• EJE 2 PROCESOS:

o        Diseño y gestión sistemática de los procesos
o        Diseño y desarrollo de los servicios basándose en las necesidades y expectativas de los usuarios.
o        Gestión de las relaciones con los usuarios.
o        Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a los usuarios y otros grupos de interés generando cada vez mayor valor.

• EJE 3 PERSONAS:

o        Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
o        Identificación, desarrollo y mantenimiento de conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

• EJE 4 ALIANZAS Y RECURSOS:

o        Gestión de las alianzas externas y de los proveedores.
o        Gestión presupuestaria.
o        Gestión de edificios, equipamientos y materiales.
o        Gestión de la Tecnología.
o        Gestión de la Información y del conocimiento.

• EJE 5 RESULTADOS:

o        Resultados en los usuarios de los servicios.
o        Resultados en las personas.
o        Resultados clave.

www.aeval.es

Además, señalar que el Modelo EVAM establece diferentes programas que pueden ser utilizados por las distintas Administraciones, en su conjunto o en una parte de las mismas, sin necesidad de realizar adaptación alguna, con datos propios de la organización y no siendo obligatorio contar con asistencia externa (aunque, se recomienda). El resultado de ello es una herramienta de manejo sencilla y fácil para el inicio en procesos de evaluación que empleada de forma sistemática permite conocer la evolución de cualquier organización pública. También, destacar y más en los tiempos que corren, que su aplicación supone nulos costes de ejecución al ser gratuita su utilización por ser elaborada por la Administración del Estado.

Pero, que duda cabe que enfocar una organización pública hacia una cultura de mejora continua, de búsqueda de resultados, de innovación constante[9], de preocupación por los costes y de servicio al ciudadano aplicando cualquiera de los modelos anteriormente citados, supone contar con la realidad que existe en el sector público, en general, y armarse de paciencia (Arenilla, 2011)  y tesón, o mejor dicho, contar con un fuerte liderazgo (no sólo político, también, directivo/técnico) que no es otra cosa que lo que Peters señala como “persistencia pura u obsesión” (Parrado, 2001). Lo que ocurre es que el tiempo político, tan necesitado de éxitos a corto plazo, no siempre coincide con el tiempo de las organizaciones públicas, lo que en muchas ocasiones hace primar el marketing público o micro-proyectos  descoordinados entre sí que justifican la necesidad de presentar logros electorales o éxitos en la carrera de los responsables públicos (Arenilla, 2011), obviando lo demás.

 

http://es.wikipedia.org/wiki/Torre_de_Babel

BIBLIOGRAFÍA

Arenilla, M. (2011). Crisis y reforma de la Administración Pública. Netbiblo, SL.
Canales, J.M. (2002). Lecciones de Administración y Gestión Pública. Universidad de Alicante.
Guía de Evaluación. Modelo EVAM. AEVAL, 2009.
Guía para la Evaluación de la Calidad de los Servicios Públicos. AEVAL. 2009.
Modelo de Evaluación para la Administración Local. 2011. FEMP

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[1] La noción de “excelencia organizativa”, decir que surge en la década de los 80 como un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de la administración , que se caracterizó por el impacto de tres modelos teóricos de la administración estrechamente vinculados: el primero, fue el “milagro japones” y el énfasis en el ámbito de la calidad (desde Shigeru Kobayashi y William Ouchi). El segundo modelo teórico, derivado en gran medida del anterior, fue el de Peters) y Waterman sobre la excelencia en las organizaciones (ver libro “En busca de la Excelencia”). El último modelo se centra en la propuesta de la cultura organizativa de Eva Kras.

[2] Del libro del profesor Canales, titulado “Lecciones de Administración y de Gestión Pública”, dentro de las Notas o Características de las AAPP., en concreto la historicidad o contingencia.

[3] Ver Modelo de Evaluación para la Administración Local. 2011. FEMP

[4] Ídem.

[5] Ver Guía de Evaluación. Modelo EVAM. AEVAL, 2009.

[6] Para más información, consultar la pág. web www.aeval.es

[7] Ver Guía de Evaluación. Modelo EVAM. AEVAL, 2009.

[8] Ver Guía para la Evaluación de la Calidad de los Servicios Públicos. AEVAL. 2009.

[9] La OCDE y EUROSTAT en el denominada Manual de Oslo, proponen la siguiente definición de innovación: “Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores” (OCDE-EUROSTAT, 2005).

Reflexionando sobre la Ley Orgánica 2/2012, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera ...

Para abordar la tarea propuesta por el profesor Antonio Arias Rodríguez, dentro del módulo de Proceso Presupuestario Público, referente a la Ley Orgánica 2/2012, de 27 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera, se ha optado por realizar una breve reflexión sobre la misma, destacando algunas de las novedades/aportes principales que se recogen a lo largo de su novedoso articulado.

http://gibam.es/blog/solucionescrisis/

La Ley Orgánica 2/2012 que entro en vigor al día siguiente de su publicación en el Boletín Oficial del Estado (30/04/2012)[1], nace con el objeto de corregir y perfeccionar los mecanismos de consolidación y disciplina fiscal previstos en la anterior Ley de Estabilidad Presupuestaria[2], con la finalidad de eliminar el déficit público estructural y reducir/controlar la deuda pública para garantizar una financiación adecuada de todo el sector público y ofrecer seguridad a los inversores respecto a la capacidad de la economía española de crecer de forma sostenible y atender a los compromisos financieros.

Estructurada en 6 capítulos, con sólo 32 artículos, 3 disposiciones adicionales, 4 transitorias, 1 derogatoria y 7 finales, desarrolla el reciente artículo 135 de nuestra Carta Magna. Un artículo que supuso la 2ª reforma de la Constitución del 78, efectuada con una tramitación parlamentaria de apenas 12 días desde la presentación de la propuesta hasta la aprobación definitiva por el Senado el 7 de septiembre de 2011, sancionándose por SM el Rey y publicándose en el BOE el 27 de ese mismo mes. Constituyendo la urgencia, su contenido y el procedimiento seguido para impulsar la reforma[3] motivo de cuestionamientos varios[4].

http://www.laeconomia.com.mx/tag/balanza-de-pagos/

Sin embargo, la situación crítica que atravesaba y, lamentablemente, todavía atraviesa nuestro país, con un fuerte deterioro de las finanzas públicas, unido a una elevadísima tasa de desempleo (la más alta entre los países de la OCDE), no daba tregua. La profunda y prolongada crisis económica-financiera, junto a los ataques a la deuda soberana, forzaban/obligaban a reforzar el compromiso de España con la Unión Europa, garantizar la sostenibilidad económica y social del país para fortalecer la confianza en la estabilidad económica a medio/largo plazo, llevando al máximo nivel normativo de nuestro ordenamiento jurídico una regla fiscal que limita el déficit público de carácter estructural y la deuda pública al valor de referencia del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea, vinculando a todas las Administraciones Públicas (Estado, CCAA, corporaciones locales y Seguridad Social) en su consecución y afectando, por ello, a las políticas públicas que éstas desarrollen.

Entre las novedades/aportes a destacar de esta Ley, comenzar con el objeto de la misma que es garantizar la sostenibilidad financiera de todas las AAPP, fortalecer la confianza en la estabilidad de la economía española y reforzar el compromiso de España con la Unión Europea en materia de estabilidad presupuestaria. Pero, además, incluye:

• los principios rectores a los que deberá adecuarse la política presupuestaria del sector público, entre los que aparecen algunos ya previstos como el de estabilidad presupuestaria, plurianualidad, transparencia, eficacia/eficiencia en la asignación de recursos públicos y otros tres nuevos principios rectores que refuerzan y consagran los anteriores, como son el de sostenibilidad financiera, responsabilidad y lealtad institucional;
• los procedimientos necesarios para la aplicación efectiva de los principios de estabilidad presupuestaria y de sostenibilidad financiera, en los que se garantiza la participación de los órganos de coordinación institucional entre las AAPP en materia de política fiscal y financiera
•  determinación de límites cuantitativos al déficit público estructural, objetivos de deuda, regla de gasto público, cláusulas de excepción fijadas en la ley con supuestos excepcionales en los que pueden superarse y mecanismos de corrección de las desviaciones; además de, procedimientos de seguimiento y control del cumplimiento de los objetivos y transparencia
• los instrumentos/medidas para hacer efectiva la responsabilidad de cada AAPP en caso de incumplimiento, en desarrollo del artículo 135 CE y en el marco de la normativa europea

Por tanto, parece evidente que la Ley de Estabilidad Presupuestaria ha supuesto un cambio importante respecto a la actualización del marco de reglas presupuestarias de aplicación a la actuación de las AAPP[5]. Sólo en términos de transparencia, el avance es incuestionable al incluir la publicación regular de la ejecución presupuestaria de las Administraciones Territoriales (en éstas las carencias en la disponibilidad de información impedían detectar a tiempo la existencia de desviaciones presupuestarias y retrasaban la activación de mecanismos para cumplir los objetivos). Pero además, en aplicación de la Ley, también debe mejorarse la información contenida en los presupuestos tanto del Estado como de las CCAA, de forma que se conozcan los supuestos de base de las proyecciones de ingresos y gastos, y se disponga de información sobre estas partidas en términos de contabilidad nacional, que es la definición relevante para las reglas fiscales existentes.

Pero, esta Ley Orgánica únicamente es un paso más en la gestión del cambio de nuestras AAPP, siendo necesario seguir perfeccionando/innovando, incluso sobre las reformas llevadas a cabo, principalmente, en la interrelación/interconexión entre los distintos niveles de administración pública afectados, así como en la orientación/incitación a una cultura orientada a obtener resultados, a una cultura de innovación, a una cultura de concienciación por los costes y, también, a una cultura de mejora continua.

http://www.pelauts.com/pdca/pdca-ciclo-deming-calidad-.html

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[1] Aunque la Ley Orgánica 2/2012 entró en vigor al día siguiente de su publicación en el BOE, en la misma se recoge un régimen transitorio:

-      la disposición transitoria primera establece que los límites previstos en sus artículos 11 y 13 (en cuanto al déficit estructural del conjunto de las AAPP y el ratio de deuda pública sobre el PIB para cada Administración, respectivamente), entrarán en vigor el 1 de enero de 2020;

-   la disposición transitoria tercera establece que, hasta 2020, excepcionalmente, si como consecuencia de circunstancias económicas extraordinarias resulta necesario para garantizar la cobertura de los servicios públicos fundamentales, podrán concertarse operaciones de crédito por plazo superior a un año y no superior a diez, sin que resulten de aplicación las restricciones previstas en el apartado dos del artículo 14 de la Ley Orgánica 8/1980, de Financiación de las CC.AA. Las operaciones que se concierten bajo esta excepción deberán ser autorizadas en cualquier caso por el Estado, quien apreciará si se dan las circunstancias previstas en esta disposición;

-   la disposición transitoria cuarta establece que los mecanismos extraordinarios de financiación que puedan habilitarse por el Estado durante el ejercicio 2012 con el fin de que las CCAA y las Corporaciones Locales hagan frente a las obligaciones pendientes de pago con sus proveedores anteriores al 1 de enero de 2012, quedarán excluidos del ámbito de aplicación del principio general de no asunción por el Estado de los compromisos adquiridos por el  resto de entes territoriales que viene previsto en el artículo 8.2 de esta Ley.

[2] La disposición derogatoria única de la Ley Orgánica 2/2012, establece que “queda derogada la Ley Orgánica 5/2001, de 13 de diciembre, complementaria de la Ley General de Estabilidad Presupuestaria, así como el Texto Refundido de la Ley General de Estabilidad Presupuestaria aprobado por Real Decreto Legislativo 2/2007, de 28 de diciembre”.

[3] La aprobación de esta Ley se enmarca dentro de la estrategia de política económica diseñada por el Gobierno español para impulsar el crecimiento económico y la creación de empleo, que viene recogida en el “Programa de Estabilidad 2012-2015” y en el “Programa Nacional de Reformas” cuya remisión a la Comisión Europea se aprobó el 27 de abril de 2012.

[4] Como ejemplo, algunas noticias relacionadas en los siguientes enlaces:  

http://elpais.com/tag/ley_estabilidad_presupuestaria_sostenibilidad_financiera/a/

http://www.elmundo.es/elmundo/2011/09/02/economia/1314962710.html

http://josuerkoreka.com/2012/04/09/la-ley-de-estabilidad-presupuestaria-y-la-clausula-de-salvaguarda-foral/

http://fs.vozpopuli.com/actualidad/8456-el-gobierno-llevara-la-ley-de-estabilidad-y-sostenibilidad-al-consejo-de-politicia-fiscal-y-financiera

[5] Ver artículo elaborado por Pablo Hernández de Cos y Javier J. Pérez, “La nueva Ley de Estabilidad Presupuestaria”. Boletín Económico nº 65, abril 2013 del Banco de España.

Algunas reflexiones sobre la página web del Excmo. Ayuntamiento de Alicante...

Como actividad a realizar en el presente blog de trabajo dentro del módulo de Información y Comunicación de las Organizaciones Públicas, la profesora Gema Pastor Albadalejo nos ha requerido buscar/elegir la página web de una Administración local con la finalidad de analizar su contenido y responder a dos cuestiones concretas:

1.- ¿qué información contiene?

2.- ¿qué mejorarías de la página web seleccionada?

Al ser la autora de estas líneas funcionaria de carrera del Excmo. Ayuntamiento de Alicante[1] desde 2002, no podía ser otra la página web seleccionada para abordar el trabajo solicitado. Página web que por otro lado, según Del Águila, Padilla y Garrido (2008)[2], se encuentra entre las mejores prácticas a nivel nacional de desarrollo de la eAdministración[3], junto con Ayuntamientos como el de  Barcelona, Cantarroja, Castellón de la Plana y Manises, Irún, Guipúzcoa y Vizcaya, Málaga y Ronda, Valladolid, Madrid, Pozuelo de Alarcón y Talavera de la Reina. Todos caracterizados por contar con un portal-web que permite a los ciudadanos realizar, en el momento de estudio, en mayor o menor medida, múltiples trámites online. 

Pero antes de ahondar en las cuestiones planteadas, se hace necesario comentar, aunque sea brevemente, la trayectoria seguida en el tema de la eAdministración desde finales de los años noventa en esta organización, con la implantación de programas y medidas de actuación para intentar optimizar procesos internos, así como la infraestructura tecnológica, con el claro objetivo de mejorar y acercar la Administración a la ciudadanía en aras a conseguir una mejor prestación de servicios.

Entre otras, algunas de las iniciativas municipales llevadas a cabo han sido las siguientes:

•  Programa en Red Alicante
• Cursos de formación TIC para mejorar la participación laboral.
• Proyecto Alicante Emprende
• Aula Multimedia de acceso libre a Internet para jóvenes
• Acceso a la Policía Local mediante PDA’s a las bases de datos municipales y no municipales
• Emisión certificados digitales, descarga de recibos de padrones, pago on-line de tributos, etc., a través de la página web municipal.
• Programa Alicante 2004

Siguiendo en esta línea, en 2009 se crea la Comisión de la Administración Electrónica, de carácter interdepartamental[4], con el propósito de cumplir con los objetivos y principios establecidos en la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, y poder acometer la implantación y desarrollo de una verdadera Administración Electrónica, de forma paulatina y coordinada, integrada bajo una única estrategia, dentro del Plan Director de eAdministración, denominado Plan Estratégico de Modernización e Implantación de las TIC’s del Ayuntamiento de Alicante[5] , gestionado a través de la Concejalía de Modernización y con seis grandes líneas estratégicas de actuación desarrolladas a través de un conjunto de proyectos/acciones en cada fase del Plan, actualmente en ejecución.

Tras esta escueta introducción, necesaria para entender el grado de implicación/compromiso de esta organización con el desarrollo de las TICs, se pasa a reflexionar sobre el contenido de esta página web para dar respuesta a las preguntas planteadas.

Centrando la cuestión, comentar que para el diagnóstico se han empleando como técnicas de investigación, principalmente, la observación y el análisis de contenidos, obteniendo los siguientes datos:

•  respecto a la información disponible, según los indicadores analíticos facilitados en el material complementario proporcionado[6], aparece los siguientes tipos de información:

• a)  Información sobre el municipio/ciudad: se aportan suficientes datos generales sobre población, historia, hijos insignes e ilustres, guía urbana, además de otro tipo de información general que puede resultar interesante para el ciudadano como playas, farmacias, etc. 

• b)  Información sobre la organización interna: aunque se recoge la organización política y administrativa, así como las actas de la Junta de Gobierno/Pleno, normas en tramitación, trámites e instancias, normativa y principios de actuación, agenda municipal, cartas de servicio, etc., se detectan carencias como referencia a recursos humanos y al presupuesto.

• c) Información de servicios del propio Ayuntamiento, según competencias institucionales: aparecen todos los servicios municipales prestados por la organización (con enlaces que permiten obtener localización, fines, competencias, información sobre gestión y tramitación, etc.) y además, se divide la información entre ciudadanos/empresas-organismos. Sin embargo, se observa una extraña miscelánea entre los servicios y otras opciones relacionadas: personales, de carácter general, urbanos, etc., que pueden dificultar la localización/accesibilidad al ciudadano. 

• d)  Información relacional: recoge la conexión con numerosas entidades públicas/privadas de interés. 

• e) Información participativa: desde hace algún tiempo, se dispone del Espacio de Participación Ciudadana que permite, entre otras muchas posibilidades, la presentación de quejas, reclamaciones y sugerencias por los ciudadanos. 

• f)      Información multilingüe: se posibilita el acceso a su contenido en las dos lenguas oficiales de la Comunidad Valenciana, castellano/valenciano, además de inglés, aunque no en su totalidad.

• en cuanto al tipo de servicio público ofertado, dispone de un contenido importante en: información en línea sobre servicios públicos, características, localización, etc.; de interacción, al permitir la descarga en línea de formularios; también de interacción bilateral a través de la formalización y entrega de formularios; así como de transacción (pago on-line, etc.). No obstante, se detecta un desigual desarrollo/accesibilidad /disponibilidad de opciones según servicios/departamentos/temas.

Así pues, considerando lo expuesto se puede concluir señalando que la página web del Excmo. Ayuntamiento de Alicante facilita la accesibilidad de los ciudadanos a los servicios públicos ofertados, en mayor o menor medida, permitiendo realizar/gestionar gran número de trámites on-line. 

Sin embargo, a pesar de los resultados obtenidos y desde la reflexión de quien escribe estas líneas, surgen dudas sobre las categorías analíticas elegidas para el estudio, así como sobre el mapa conceptual elaborado con las diversas tipologías de servicios que se pueden ofertar en el espacio virtual??? Resultan suficientes/adecuados para obtener/ofrecer resultados fiables y válidos??? Cumplen con el/los objetivo/s o propósito/s buscado/s en el estudio??? ...que cada cual responda.  Pero lo cierto es que vivimos en la actual Sociedad del Conocimiento y de la Información, con avances tecnológicos que van a velocidad de vértigo, por lo que tal vez, el enfoque debería ser a otro nivel, ... aunque ese es otro tema.

Finalmente, en referencia a la pregunta sobre qué mejorar en la página web, seguidamente se esbozan algunas propuestas de mejora enfocadas, principalmente, al diseño, distribución/organización de los contenidos de la misma:

•  llevar a cabo un rediseño/redefinición del interfaz de acceso a la página para facilitar la accesibilidad de los ciudadanos, reduciendo/eliminando dispositivos/espacios; en concreto: agenda municipal, noticias, de interés y de actualidad, que ocupan la mayor parte de la página

• en esta línea, dar un mayor protagonismo al resto de dispositivos/espacios existentes (la ciudad, el gobierno municipal, información al ciudadano, el Ayuntamiento en casa y servicios municipales), mejorando/optimizando su visibilización y uso

• amplificar/profundizar/potenciar la imagen corporativa de la institución, que debe ser lo suficientemente atractiva/creíble para atraer el interés del público, proyectando en la misma valores, cultura, fines, atributos, etc. que definan y, al mismo tiempo, diferencien a esta Administración local alicantina. 

Fuente: www.alicante.es

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[1] Según la Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las bases de régimen local, considerado de gran población al ser capital de provincia y contar con una población de 336.128 (datos extraídos de la pág. web http://www.alicante.es/redir.php?apartado=estadistica&pagina=menu_estadistica.html )

[2] Del Águila, A.R.; Padilla, A; Garrido, A. (2008): “El eGovernment en las Administraciones Locales: factores de éxito y análisis de las mejores prácticas”, Análisis Local 77.

[3] Actualmente, no existe una definición universalmente aceptada de lo que se entiende por Administración Electrónica, a lo que se le suma la identificación de este término con el de eGovernment en el ámbito hispanohablante, aunque son términos diferentes pero interrelacionados.

Para más información, ver artículo “El Proyecto Municip@”, de Gema Pastor Albaladejo y Mª José García Solana.

[4] Consultar Ordenanza reguladora de la Administración Electrónica, elevada inicialmente al Pleno de este Ayuntamiento el 23/12/2009 y definitivamente el 25/02/2010, en el siguiente enlace http://www.alicante.es/documentos/modernizacion/ordenanza_eadmon.pdf

[5] Para  más información ver enlace http://www.alicante.es/modernizacion/home.html

[6] Ver artículo “El Proyecto Municip@”, de Gema Pastor Albaladejo y Mª José García Solana.

Hacia un Estado Relacional ...

Fuente: http://neuroartes.org/

En una España con más de seis millones de personas desempleadas, inmersa en una tremenda crisis económica-financiera que descansa en una fuerte crisis institucional política y pública, con efectos devastadores/perversos, reflexionar sobre si las funciones de servicio público que desempeñan en la actualidad las distintas Administraciones (centrales, autonómicas o locales) podrían llevarse a cabo con mejores resultados por agentes privados, en estos tiempos, encierra el eterno y polémico dilema, “público-privado”, o mejor dicho, privatizaciones[1];[2] (incluyendo en este concepto, privatizaciones totales, con traspaso de titularidad de manera íntegra a capital privado o parciales, cuando se transfiere una cantidad preestablecida de participaciones; también, privatizaciones de la gestión o de servicios, en la que se transfiere únicamente el ejercicio de una competencia exclusiva, no la titularidad que sigue siendo pública) y/o reforma del sector público en una economía. Lo que no resulta nada nuevo. Desde la década de los ochenta hasta nuestros días, las privatizaciones se han ido generalizando a nivel mundial superando, en la mayoría de los casos, barreras ideológicas[3].

Pero, resulta innegable que la coyuntura del momento urge/precisa/obliga a buscar soluciones urgentes para afrontar estos tremedos desafíos/retos a los que se ven abocadas las Administraciones Públicas españolas, debiendo desarrollar con estrategias/acciones, efectivas y positivas, el fin encomendado, “el servicio a los intereses generales con la mayor objetividad posible” (según art. 103.1 CE),  en aras a dar respuestas eficaces y reales a la sociedad. Pudiendo destacar, entre otros, los siguientes retos/problemas[4]:

•  la orientación hacia una mayor receptividad frente a los ciudadanos y a sus necesidades particulares, mejorando la atención que se les ofrece, revalorizando la participación de éstos en la conducción de la res pública, estableciendo sistemas integrales de comunicación, promoviendo la ética y la responsabilidad[5], así como la gestión de la calidad en todo el sector público;

•  las exigencias de adaptabilidad a un entorno dinámico y complejo, configurando organizaciones flexibles, 

• eficaces y eficientes, que logren impulsar/ retomar, nuevamente, un progreso sostenible;

• el impacto de las tecnologías, de la información y de las comunicaciones, a través de una adecuada integración de las Administraciones en la sociedad de la información y del conocimiento[6];

•  la implicación de los empleados públicos, o mejor servidores públicos, como requisito imprescindible para hacer posible ese avance; definiendo nuevas políticas de dirección y desarrollo de personas;

• la necesidad de una acomodación adecuada del vigente marco de distribución territorial de competencias, para corregir disfunciones surgidas tanto en el funcionamiento del sistema administrativo por la falta de suficientes instrumentos de colaboración/cooperación/coordinación en aspectos territoriales y/o funcionales, además de los problemas de financiación en el reparto del gasto público entre los diferentes niveles de administración[7];

• el impulso hacia un Estado Relacional[8];[9], replanteando las relaciones entre los ámbitos público-privado y entre Estado-sociedad para mantener la SOCIEDAD DEL BIENESTAR de que se disfruta, sin retroceder ni un solo paso, a un Estado meramente Asistencial o Benefactor, salvaguardando/preservando la prestación de bienes/servicios que sólo deben partir de la iniciativa pública e incorporando, al mismo tiempo, los cambios sociales, económicos y políticos más significativos que se están produciendo en una sociedad como la española, desarrollada, compleja e interdependiente.

Así pues, las Administraciones Públicas como parte integrante del Estado y del sistema político, no pueden, ni deben permanecer inmutables y ajenas a la situación que vive el país, todo lo contrario, deben transformarse/adaptarse, reorientarse/evolucionar, flexibilizarse y actuar conforme a los fines establecidos, para dar respuestas adecuadas a los desafíos/problemas planteados. Necesitan ser aceptadas por la ciudadanía y por la sociedad civil en la que actúan y a la que sirven, es decir, necesitan tener legitimidad para impulsar/lograr el progreso/desarrollo y la estabilidad social pretendida, garantizar derechos fundamentales de los ciudadanos, asegurar el cumplimiento de obligaciones cívicas y facilitar la prestación de servicios básicos de una SOCIEDAD DEL BIENESTAR como la española. Y ello, a través de una mayor interrelación/interconexión pública-privada, entre Estado-sociedad civil-mercado, con una gestión multinivel que permita un funcionamiento más ágil, eficaz y eficiente, transformando su gestión y, además, su cultura[10], desarrollando capacidades estratégicas, de innovación, de comunicación interna, de aprendizaje y de previsión[11], en beneficio de tod@s. 

Fuente: http://www.fsc.ccoo.es/webfsccantabria/menu.do?Sectores:Administracion_General_del_Estado:Actualidad:367463

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[1] Participan, en mayor o menor medida, de esta concepción de privatización, Martín Mateo quien considera a la privatización como una técnica de desintervención consistente en “la asunción por los particulares de bienes o actividades económicas anteriormente de titularidad o gestión pública”. Véase R. Martín Mateo (1988), “La liberalización de la economía. Más Estado, menos Administración”. Madrid, Trivium.

También, Ariño Ortiz para quien la privatización significa “la retirada del Estado de las actividades económicas de producción de bienes y servicios”, G. Ariño Ortiz (1989), “Teoría y Práctica de las reprivatizaciones”. Primer Seminario Internacional sobre los aspectos legales de la desregulación y la privatización. Buenos Aires.

[2] Sin embargo, se considera auténtica privatización cuando se traspasa la titularidad íntegramente a capital privado, ya que la llamada privatización de la gestión no supone transferencia de la titularidad, sino sólo del ejercicio de una competencia exclusiva que sigue siendo pública.

[3] La explosión de las desinversiones públicas se ha globalizado hasta el punto de que en una encuesta que realizó INTOSAI (Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores), ochenta y un países de los ciento veinticinco consultados, pertenecientes a América Latina, Asia, África, Europa Oriental y la Unión Europea, respondieron que habían llevado a cabo privatizaciones de empresas públicas. Aún más, esa encuesta tuvo lugar en 1994 y desde entonces la política de privatizaciones ha tenido un amplio desarrollo. 
Para los interesados, ver el capítulo III del libro de Olías de Lima B., Canales J.M., Conde C., Crespo J., García M.J., Gómez J.V., Mondragón J., Parrado S., Pastor G., Román L., Ruano J.M., Sanz A. y Valdivieso R. (2001). La nueva Gestión Pública. Pearson Education. Madrid.

[4] Ver “Libro Blanco para la mejora de los servicios públicos”, 2000, en el que se recoge una visión acertada del sector público, concreta y práctica para alcanzar una nueva administración al servicio de los ciudadanos.

[5] Ver artículo “Ética y Responsabilidad en la Administración Pública”, de Fernando Irurzun Montoro. DA. Revista Documentación Administrativa nº 286-287, enero-agosto 2010, pp. 79-111.

[6] Ver artículo “La Administración Electrónica al Servicio de las Políticas Públicas”, de José Aurelio García Martín, Inspector de los Servicios del Ministerio de Economía y Hacienda.

[7] Ver artículo “De una Administración prestacional a una relacional en el estado de las autonomías. Luces y sombras de una experiencia inédita”, de José Francisco Peña Díez.

[8] Según Xavier Mendoza Mayordomo, en su artículo “Las transformaciones del sector público en las sociedades avanzadas: del Estado de Bienestar al Estado Relacional”. Papers de Formació, núm. 23. Diputació de Barcelona.

[9] La primera vez que Xavier Mendoza Mayordormo, formula el modelo del Estado Relacional lo hizo en el artículo “Técnicas Gerenciales y modernización de la Administración Pública en España”. Documentación Administrativa, nº 223, julio-septiembre, 1990, pág. 261-290.

[10] Según Les Metcalfe y Sue Richards, en su libro “La modernización de la Gestión Pública”, en la que trata sobre la transformación de la cultura clásica y tradicional administrativa a una moderna de Gestión Pública, 1989

[11] CANALES, J.M. (2002). Lecciones de Administración y Gestión Pública. Universidad de Alicante.